王文祥，台塑集團創辦人、台灣“經營之神”王永慶先生的次子。
王文祥，領導著世界上最強大的塑料管材王國――JM Eagle集團，同時身兼台塑石化股份有限公司和台灣化學纖維股份有限公司的董事會成員。而曾經，他隻是一名普通的機械操作員。2005年，經過不懈努力，王文祥從台塑集團買下JM公司100%的股份。由於正確決策和大膽投資，到2007年，JM旗下已擁有14個工廠，並隨後並購了全球第二大塑料管材製造商PW Eagle。如今，JM Eagle集團擁有多項成熟專利技術和世界尖端產品，在全球塑料管材行業獨占鼇頭。2012年4月6日，JM Eagle在河北廊坊新興產業示範區舉行了隆重的項目開工奠基儀式。
進軍大陸市場
1990年，王文祥轉調到美國J-M Manufacturing Co.，(JMM)Inc.公司任職。當時被賦予的任務是改善J-M營運並且扭轉J-M在建材業界競爭力流失的頹勢。獨具慧眼的老父親，開始給予這匹千裏馬廣闊的原野。在王文祥的策劃之下，J-M公司積極進行再造工程――改變銷售流程，細分和定位新市場，並采用互聯網手段設立企業對企業(B to B)的電子商務管理係統。這一係列的努力，使J-M公司從1990年兩億美元的年營業額，增長到2005年的十多億美元，成為世界第一大PVC塑料水管製造廠。
2005年11月，王文祥在父親的授意下從台塑企業集團手中融資收購了百分之百的J-M公司股份，使J-M成為完全獨立自主的公司。在不到兩年的時間裏，J-M公司便並購了北美第二大PVC塑料水管製造廠─PW Eagle，合並後改組為JM Eagle公司，年營業額超過十六億美元。王文祥的商業之路進入全新的曆程。
追求精益求精
在美國23個工廠，一個工廠，我們的政府檢驗機構，隨時來檢驗我們的品質，平均一年就來44次，一個工廠一年平均就來44次，政府來的檢查員來到我們工廠，他就走進來說，這隻管、這隻管、這隻管，你把它切給我，我帶回我的實驗室做檢驗。我希望，我們中國也有這種檢驗的管理方式，大陸已經有國家標準，可是政府如何可以確定每一個廠商做到符合國家標準呢？唯一能做到的就是檢驗，中國檢驗局多擴張，去檢驗每個工廠，有沒有符合這個國家標準。在美國每一根給水管，如果做到0.6兆帕的壓力，我們都測到4倍，就是2.4兆帕，水壓測試之後，才可以運輸給客戶，每一根管都有測試，沒有一根是漏掉的。
我希望中國大陸也能遵循這個標準，這樣就確保了品質，才會造福社會、造福人民，這個才是永永遠遠的。
切身感的管理，以人為本，是企業管理的製勝法寶
綜合方麵考慮，JM Eagle與其他企業相比優勢：PPC，我們有自己的專利、自己的配方，有配方就是有優勢。管理合理化是一個技術，而生產技術也是優勢。我們的塑膠管工廠是非常自動化的，不是一個加工產業，有很多很多員工，我們要培養高科技、有技術的員工。越自動化的加工工廠，越少人去碰它，品質越好。自動化有很多電腦管理係統，做到自動化，做到技術的開發，這是我們每一天的目標。
另外一個更加重要的是，我們雖然做加工生產力，不是一個輕鬆的行業，但我們還要做，因為我們覺得，我們的最終目標、宗旨不是隻有賺錢，更大的是貢獻社會、回饋社會。這樣，每位員工來上班時，他們的態度、想法就不一樣，人就是要有幫助別人的心，不一定是要賺錢為主的。
一切歸根到底，實事求是。還有一樣，就是管理要合理化，最重要就是推動切身感的管理。每個人負責層麵不同，管理要切身感，就是怎麽樣把這個管理製度讓每個人感覺到、享受到，這個工廠不是隻有老板的，不是隻有屬於公司，是我的。做得好，有獎金拿，做得不好，就沒有。每個人都是很聰明，隻要根據每個層級崗位製定合理化的管理製度，讓員工有切身感，他來做老板，這個就是公私財可以永續經營。
如何永續經營，就和人有相輔相成的關係。再怎麽樣，到最後還是人，事在人為嘛。所以，公司隻要有設定合理的製度的話，人就一直把它推動往前走了。當然，自己要用心，雖然我是JM Eagle公司的老板，我有總經理，但美國的23個工廠，我還常常去，常常看。我大學之後，也是在台灣的南洋廠，在樹林廠，在泰山廠，我也做三班製輪班的工人，我也是技術員，我做了一年多的三班輪班製，所以我能體會到技術員的心態、想法。所以，我鼓勵，雖然現在努力做到一個程度，還是要切身去關心、去看、去管理，手還是要去做，不能說做老板就是高高在上，這樣不行，不能永續經營。
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